Чтобы приготовить изысканное блюдо, важно соблюдать определенную технологию. Это в полной мере относится и к бизнес-тренингу. Здесь будут рассмотрены те проблемы, с которыми обычно сталкиваются компании, заказывая данный продукт…

Типичная ситуация: руководители фирмы заказывают тренинг, например, по командообразованию. Тренер, изучив ситуацию, разрабатывает и предоставляет Заказчику программу тренинга, где указывает наиболее оптимальный режим работы и… Заказчик его не принимает, т.к. такой режим его не устраивает. А то, что устраивает Заказчика – не устраивает Тренера, т.к. вся его работа фактически сводится к нулю…

Существуют определенные стандарты режима работы в тренинге, которые сложились в результате опыта экспертов, здравого смысла и жизненных обстоятельств: с одной стороны, нет возможности отрывать сотрудников от работы на длительное время, с другой, нарушая определенные рамки временного режима тренинга, ничему толком не научишься.

В настоящее время большинство программ обучения строятся в одном из следующих временных режимах:

Этот вариант подходит, если возможно сделать две группы по 10-12 человек. Одна учится – другая работает, а потом, наоборот. Именно такую форму выбрали ряд фирм, которые воспринимали обучение, как работу, а повышение квалификации – как обязательный элемент профессиональной компетенции. Они шли на то, чтобы забирать людей из процесса работы и направлять их на обязательную учебу. Возможно, это идеальный вариант, но важно учитывать следующее.

Любой, а тем более, пятидневный тренинг – это достаточно напряженная работа для участников, которая отнимает много энергии и требует времени для восстановления сил. Такой тренинг хорошо начать в понедельник и закончить в пятницу, оставив выходные для отдыха.

Именно этих вариантов сейчас придерживаются большинство тренеров и Заказчиков. Данные режимы хороши потому, что сразу же после тренинга, будучи на эмоциональном подъеме, участники способны хорошо отработать всю рабочую неделю. Часто бывает, что тренинг проходит в выходные дни – субботу и воскресенье, а в понедельник все должны выйти на работу и быть в состоянии отработать до следующих выходных.

Это минимальная продолжительность тренингового занятия. Важно понимать, что за один день можно получить лишь ограниченный результат, больше познавательный, чем практический. Возможен вариант, когда 24 – 40 часовой тренинг разбивается на три – пять однодневных с интервалом один тренинг в неделю. Это очень хороший вариант, позволяющий привязывать результаты тренинга к непосредственной работе персонала фирмы, хотя за счет разрыва процесса обучения ощутимо теряется его результативность.

Это уже не тренинг, а семинар или просто занятие с элементами тренинга.

Другой вариант – это когда тренинг идет по 2-4 часа в день, один или два раза в неделю. Такой, тренинг, согласно пожеланию заказчика, может проходить, например, до или после работы в течение нескольких дней, идущих не подряд. Конечно, это гораздо хуже, чем два или три дня подряд. Однако если заказчик согласен только на такой вариант, то приходится соглашаться. Но нужно понимать, что группа будет работать гораздо хуже. Почему? – ответ ниже…

Отдельно хочется отметить проведение тренингов по выходным дням, т.к. именно эти дни довольно часто хотят задействовать в процессе обучения руководители компаний. Конечно, в идеале, это нежелательно. Важно помнить, что для многих участников тренинг – это полноценная работа, которая забирает у них законные выходные, необходимые для отдыха.

И, если к тому же большой тренинг разбивается на двухдневные блоки, которые вставляются в выходные дни подряд несколько раз, то может получиться, что участники будут работать фактически три недели без выходных, то есть они отработают пять дней у себя на работе, затем два дня тренинг, следующая неделя пять дней на работе и два дня тренинг и т.д. Понятно, что это очень большая нагрузка, которая просто выматывает людей.

Как было сказано выше, если проводить обучение меньше одного дня, то это уже будет не тренинг, а семинар. В чем отличие?..

Бизнес-семинар направлен на передачу слушателям знаний и формирование у них определенных умений. Например, на семинаре можно рассказать, какие существуют типы конфликтных ситуаций, показать алгоритм выхода из конфликта, состоящий из определенных шагов. Попробовать их в простых тематических упражнениях. Таким образом, участники получат знание и примерное умение, как из конфликта выбираться.

Но! Смогут ли они использовать этот алгоритм в реальной ситуации, когда нет времени на сознательное припоминание последовательности действий? Практически – нет. Если возник такой вопрос – пришло время проводить бизнес-тренинг. На Бизнес-тренинге участники помимо знаний и умений приобретают навыки работы с конфликтом и корректируют свои психологические установки. После этого они могут действовать в реальной ситуации не задумываясь и по-другому относятся к своему оппоненту в конфликте (например, перестают считать «другого» врагом).

Итак, Семинар – это знания и умения. Бизнес-тренинг – это знания, умения, навыки и психологические установки.

Что эффективнее Бизнес-семинар или Бизнес тренинг? Безусловно, Бизнес-тренинг!..

В чем отличие процесса проведения Бизнес-семинара и Бизнес-тренинга – в его продолжительности и интенсивности.

Представьте процесс тренинга, как “процесс приготовления блюда на огне”, который должен происходить при определенной довольно высокой температуре, иначе толком ничего не “сваришь”, а полусырое для использования не годится. Для того, чтобы начать “варить”, нужно сначала группу “разогреть” до определенной температуры, а затем поддерживать ее в процессе всего тренинга, определенное количество времени. Без этого группа просто не начнет эффективно работать, а каждый ее участник ничему не обучится.

“Разогрев” группы – это запуск процессов групповой динамики, разогрев психики участников, формирование проблемы и мотивации на ее решение и многое, многое другое. Данный процесс запуска группы строится по определенным законам и требует определенного времени. Когда ведется нормальный (не менее 16 часов, а лучше 24 часа) тренинг, то на разогрев группы отводится примерно 3-4 часа. Первая половина дня. После чего, группа входит в рабочий режим и задача тренера заключается в том, чтобы теперь его поддерживать на нужном уровне и начинать работать над основным содержанием тренинга т.е. начинать «варить продукт».

Дальше вопрос заключается в том, сколько времени нужно для того, чтобы “сварить” (сформировать) нужные знания, умения, навыки и установки. От этого зависит продолжительность тренинга (16-40 часов).

– предоставить им необходимую информацию и помочь сформировать четкое представление (модель) того, что они должны уметь делать. После этого они хорошо понимают, как должны поступать в рамках изучаемой модели или алгоритма.

– создать условия и дать достаточно времени для практической отработки необходимых навыков и умений, во-первых, по разным направлениям, во-вторых, разного уровня сложности.

– объем воспринимаемой человеком информации ограничен;

– существует определенная логика усвоения материала в зависимости от его содержания, сложности, личностной окрашенности, формата, степени заинтересованности в нем учащихся;

Для формирования навыков необходимо время; приобретая навык, человек проходит следующие этапы:

– неосознанное неумение;

– осознанное неумение;

– осознанное умение;

– неосознанное умение.

Другими словами, обучение на тренинге строится по определенному алгоритму. Сначала участники узнают, что есть такая технология, но не пользуются ею (переход к осознанному неумению). Далее следует овладение технологией (переход к осознанному умению). Сделать умение неосознанным в рамках тренинга крайне трудно: для этого продолжительность занятий должна быть не меньше двух недель, а инструментов – минимум. По такому принципу строят свое вводное обучение для новичков определенные компании (заводы, банки, фармацевтические компании и т.д.). Люди выходят на работу уже с навыками. В практике краткосрочного обучения это встречается редко. Следовательно, нужен период после тренинга, в который инструменты используются сознательно, отрабатываются и становятся навыком (возникает привычка их использовать).

Итак, продолжительность тренинга определяется его содержанием, вернее ожидаемым результатом.

Если запрос реализуется с помощью «простого» (базового) инструмента, то на обучение вполне достаточно времени, за которое можно отработать этот инструмент. Например, нужно добиться, чтобы участники тренинга продаж научились собирать первичную информацию у клиента о его желаниях и потребностях. Для этого нужен инструмент выяснения (технология задавания вопросов) и схема того, что выясняем (например, структура потребностей клиента). Для реализации такого запроса нужно два дня (16 часов), на выходе мы получим участников, умеющих это делать.

Более «сложные» модели состоят из набора «простых». Тогда сначала нужно полностью освоить «простые», а затем собирать их в более «сложные» системы. Иначе, мы, просто, получим набор несвязанных друг с другом элементов и ничего, кроме дискредитации модели, не получится. Так, например, для отработки умения работать с возражениями клиента необходимо практически освоить три метода, а именно: метод позитивного перефразирования, метод открытых вопросов, метод языка пользы.

Кажется, что для этого достаточно и одного дня, например, в первой половине освоить эти базовые методы, а во второй – собрать их в единый алгоритм. Проводим работу… а результата нет. Почему, да потому, что еще нет бессознательного навыка, а сознательно удерживать всю технологию в уме – не получается. И возникает ощущение, что не работает вся технология.

Итак, для того, чтобы достичь бессознательного навыка нужна определенная минимальная продолжительность тренинга, которую определяет ведущий исходя из опыта работы. Но, продолжительность тренинга малоэффективна без определенной интенсивности. Поэтому очень важно разогрев группу, удерживать этот процесс, как можно более дольше. Желательно весь тренинг. Любое прерывание этого процесса, подобно тому, что кастрюля снимается с огня и остывает, после чего ее надо разогревать вновь. Причем, чем больше перерыв между сессиями, чем больше происходит остывание, а значить потеря эффекта обучения. Когда сессия меньше 16 часов, то у нас фактически не остается время на «варку». Только разогрели, а уже надо опять снимать.

Так, при 8 часовом тренинге каждый раз 2-3 часа мы тратим на “разогрев”, в результате на саму “варку” остается не более 3-4 часов с учетом кофе-брейков и большого обеда, без чего тоже нельзя.

А, если тренинг 4 часовой, то – то на все это просто нет времени и приходится “варить” в холодную, просто давать когнитивную (мыслительную) модель и несколько упражнений для закрепления, что позволяет сложить представление, как это может на практике выглядеть, но не более.

1. Существуют определенные стандарты режима работы в тренинге, которые нарушать не рекомендуется и, которые определяет ведущий, отвечая за результат.

2. Алгоритм успешности обучения прост – чем продолжительнее по времени и интенсивнее по форме, тем лучше. Желательно придерживаться принципа, что три дня подряд лучше, чем три раза по одному дню в неделю. А значит, чтобы получить тот же результат желательно добавить один дополнительный день обучения.

3. Как правило хороший результат достигается после проведения двух – трех тренингов по заданной тематике с разным наполнением. Для построения «правильной» системы обучения, необходимы следующие шаги:

– определить необходимое содержание;

– выстроить логику его подачи;

– распределить материал по блокам и выстроить его оптимальную последовательность в соответствии с его усвоением;

– задать промежутки между тренингами, исходя из того, какое время нужно для усвоения и отработки;

– определить мероприятия и виды работ (например, тренировочные упражнения), проводимые между тренингами;

4. Придерживаться определенных этапов построения тренинга, которые могут быть следующими:

– Первый этап – от клиента поступает информация о том, что ему нужно;

– Второй этап – формируется содержание тренинга;

– Третий этап – проводится предтренинговая диагностика;

– Четвертый этап – корректируется и уточняется содержание по результатам диагностики;

– Пятый этап – проводится тренинг;

– Шестой этап – анализируются результаты;

– Седьмой этап – даются рекомендации по поддержке и проверке результатов, а также дальнейшему развитию (постренинговое сопровождение)

Автор – Сергей Присяжный